Консультант по продукту: +7(495)005-1239  E-Mail: info@flexys.org  Позвонить через Skype

Поддержка: +7(495)005-1239 (1).    E-Mail: support@flexys.org

Ценовая стратегия, приносящая прибыль

Автор: Роберт Линдгрен, президент ассоциации полиграфистов Южной Каролины.

Перевод: Flexys

Полиграфисты, получающие высокую прибыль, устанавливают более высокие цены

Более 20 лет тому назад Ассоциация полиграфистов Америки наняла консалтинговую фирму «Мак Кинзи и Ко», чтобы выяснить, почему же у некоторых компаний, участвовавших в исследованиях рынка полиграфии, всегда были высокие показатели прибыли. Их чистый доход был в два или три раза выше, чему у других, сходных по масштабу полиграфических фирм.

«Мак Кинзи и Ко» проверила различные гипотезы, такие как: «фирмы с высокой прибылью крупнее» (или меньше, или имеют лучшее техническое оснащение, или расположены в сельской местности, или в городе, и так далее, и тому подобное). Оказалось, что ни одно из этих условий не имело отношения к делу. В конце концов «Мак Кинзи» была вынуждена заключить, что прибыльные компании имели более высокие цены.

На самом деле, даже непродолжительные размышления подтверждают мысль о том, что ни один из видов управленческой деятельности не оказывает столь существенного влияния на последнюю строчку балансовой ведомости, как стратегия ценообразования. Только этот фактор напрямую приводит к прибыли или убытку, а никак не рабочие, поставщик бумаги или производитель оборудования.

Какова наша цель?

Чтобы начать нашу дискуссию, мы должны учесть цели ценовой стратегии. Цены на конкурентном рынке, где мы, собственно, и находимся, устанавливаются под воздействием внешних сил - клиентов и конкурентов. В данном окружении наша цель - максимизация прибыли. Каждый раз, когда требуется назначить цену за сделанную нами работу, наша ценовая политика действует в пределах допусков этих внешних сил. Устанавливать цены выше, чем у других, невозможно, если только мы не продаем полиграфию с пистолетом в руке, а назначать слишком низкие цены просто глупо.

Какие же тогда должны быть цены?

Стремясь к достижению нашей цели по максимизации прибыли, мы должны спросить себя, отвечает ли наш метод ценообразования нашим целям. Во многих фирмах ценообразование начинается с калькуляции, которую выполняет специально обученный человек - расчетчик, понимающий свою основную миссию как наиболее точное предсказание затрат (включая накладные расходы) на производство предполагаемого заказа. В данном определении цены используется сумма различных стоимостей: стоимость рабочего времени (которая была тщательно рассчитана или, возможно, взята из справочника расценок, или просто унаследована от вашего отца), стоимость материалов и субподрядов. К расчетной себестоимости мы прибавляем прибыль в виде произвольной процентной доли. В тех редких случаях, когда клиент размещает заказ без предварительной калькуляции, процесс ценообразования может быть упрощен до простой надбавки к стоимости печатного листа.

Как показывает опыт большинства пользователей такого традиционного подхода, реальная цена оказывается ниже расчетной, так как наши клиенты и менеджеры по продажам постоянно твердят нам, что наши цены слишком высоки, хотя мы можем по пальцам одной руки пересчитать те случаи, когда они оказывались слишком низкими. Так что система усредняет результат.

Вы заметите, что традиционный подход страдает от непоследовательности, так как факторы себестоимости являются внутренними, например затраты на производство, а факторы, влияющие на максимизацию прибыли, клиенты и конкуренты относятся к внешним. Это лучше всего просматривается в маленькой сценке, разыгрываемой ежедневно по всей Америке. Однажды мы нанимаем лучшего печатника, который может на 15 минут быстрее всех подготовить однокрасочную машину формата 72х104 к печати тиража. Мы невероятно довольны и повышаем печатнику жалованье. К сожалению, слух о новом печатнике доходит до нашего расчетчика, который славится своими точными расчетами, он немедленно учитывает это сокращение времени приладки на 0,25 часа и снижает цену. Таким образом лишая нас возможной экономии. 
В другом случае владельцу типографии, к счастью, удалось избежать ловушки неверной оценки стоимости рабочего часа. Типография базировалась в своих расчетах на стоимости 300 $ в час и успешно собирала заказы. После покупки новой печатной машины большего формата нормировщик вычислил, что расчетная стоимость часа должна быть 375 $, с чем категорически не согласился владелец. Владельца вдруг осенило, и он понял, что продает не время работы печатной машины, а услугу печати. Он решил, что вложил средства в оборудование не для того, чтобы сделать приятное клиентам, и повысил стоимость часа до 600 $. 
Эти истории из реальной жизни доказывают, что себестоимость не имеет ничего общего с ценой.

Требуется магический кристалл

Ранее мы сказали, что наша цель - максимизировать прибыль и этот процесс контролируется клиентами и конкурентами. Что же это значит на самом деле? Во-первых, клиенты. Даже если бы не существовало конкуренции, то вы не смогли бы назначить цену больше той, которую готов бы был заплатить покупатель вашей печатной продукции. Получив расчет на сумму 1000 $ за 500 визиток, большинство клиентов просто обошлись бы без визиток поскольку, по их мнению, польза от визиток была бы меньше 1000 $. В реальном мире мы каждый день слышим от клиентов, что «бюджет урезали в этом году, и поэтому придется сократить количество страниц и отказаться от обложки». Но существуют конкуренты, и их цены ограничивают вашу ценовую политику. Под конкурентами мы подразумеваем те полиграфические компании, которые известны вашему клиенту и куда он мог бы отдать этот же заказ, и там ему уже сделали расчет. Как вариант, у клиента может быть примерное представление о цене, которую готовы предложить конкуренты. 
Между прочим, эти отношения клиент - конкурент являются сердцем креативных продаж. Эффективная продажа заключается в том, что продавец, понимающий особенности бизнеса клиента, в состоянии объяснить, что визитки на самом деле производят гораздо больше ценности, чем сумма в 1000 $. Кроме того, продавец должен уметь демонстрировать, что только его фирма сможет достойно выполнить заказ, который является ключевым для успешной карьеры ответственного за его размещение.

Когда нам приходится называть расчетную цену заказа, нам бы очень хотелось иметь магический кристалл, где мы могли бы увидеть цену, которую готов заплатить клиент, и цены конкурентов. Имея такую информацию, мы могли бы взять наименьшую цену, уменьшить ее на пару долларов и огласить результат нашему клиенту. В этом случае мы бы были абсолютно уверены, что получим заказ и не продешевим. Ценовая нирвана!
Прежде чем полностью забыть о существовании магического кристалла, поразмышляем, а почему мы вообще захотим назвать наименьшую цену. Предположим, клиент готов заплатить 1000 $, а цены конкурентов - 1100 $ и 900 $. Мы выберем 899 $, потому что любая цена выше 900 $ приведет к тому, что заказ уйдет к конкурентам, а при цене выше 1000 $, клиент вообще отменит заказ даже в отсутствие конкурентов, поскольку он просто не готов платить больше. Конечно же, цена ниже 899 $ будет означать, что мы выбрасываем деньги на ветер и делаем подарок клиенту, который он никогда не оценит. Слишком большое количество денег, выброшенных на ветер, может даже подорвать доверие к нашей фирме. Также может оказаться, что магический кристалл покажет нам такую цену, что мы не захотим делать этот заказ. В данном случае не нужно принимать ценовых решений и лучше вежливо отказаться от выполнения расчета, чем создавать себе имидж дорогого производителя.

ОК, у нас нет магического кристалла, что дальше?

К сожалению, у нас нет настоящего магического кристалла, поэтому надо сделать искусственный путем создания рациональной системы ценообразования, чутко реагирующей на внешние факторы. Сделать это легче, чем кажется, если применить пошаговый метод. 
Первый шаг. Требуется переоценить часовые ставки и наценки нашей уже существующей системы. К этому процессу необходимо привлечь всех членов организации, имеющих опыт взаимодействия с нашим рынком. Это могут быть торговые агенты, менеджеры по продажам, коммерческая служба вместе с коммерческим директором и самим директором. По возможности не нужно приглашать расчетчика и нормировщика, не потому, что они плохие люди, а просто потому, что они сфокусированы на внутренние факторы. Группа должна применить коллективный опыт к ответу на вопросы «сколько стоит час?» и «каковы наценки на нашем рынке?». Когда наиболее близкое к истине предположение окажется на бумаге и, возможно, не будет сильно отличается от того, что уже есть на вашем предприятии, если произойдет именно так, то у фирмы уже большие проблемы. Но мы начали процесс трансформации, мы начали думать о цифрах как о ценах, а не о стоимости, мы начали смотреть наружу, а не внутрь.

В этот момент нужно думать о создании прайс-листа, естественно для внутренних нужд. В простейшей форме - это единственное число, представляющее стоимость пластины, смывки и приладки при скорости 5000 листов в час на нашей печатной машине. В полноценном варианте - это единственное число, представляющее, например, стоимость цветного буклета А4 тиражом 5000 экземпляров. Большое преимущество прайс-листов в том, что они предотвращают случайные ошибки типа поправок на сокращение времени приладки в случае появления особо скоростного печатника. В полноценном варианте прайсы соотносятся напрямую с готовой продукцией, которую покупает клиент, и это позволяет нам лучше сфокусироваться на рынке. Нельзя также назвать незначительной экономию времени расчетчика, которому уже не придется изобретать колесо по четыре раза на день. Если вы считаете, что перейти с расчетных формуляров на прайс-листы будет затруднительно, представьте, что в типичном супермаркете сотни покупателей ежедневно имеют дело с десятками тысяч наименований товара, а покупки делаются по прайс-листам. И напоследок: для упрощения формирования прайс-листов лучше всего воспользоваться специализированной программой для типографий, например, это удачно решено в программе для типографий Flexys Print Shop.

Все клиенты разные

Следующий шаг - настоящее золото. На этом этапе вы начинаете осознавать, что все клиенты разные, у них складываются различные типы отношений с вашей компанией, их покупательское поведение и потребности различны, и ваши цены должны это учитывать. Нужно начать с разделения всех клиентов на три группы. Клиенты категории А - те, кто осознает нашу уникальную способность выполнять их срочные и высококачественные проекты, еще к этой группе можно отнести наших родственников. Категория В - это среднестатистические клиенты, которые знают нас достаточно хорошо, но обычно принимают во внимание и несколько других типографий, и, возможно, печатная продукция, которую они у нас заказывают, имеет периферийное значение для их бизнеса. Категория С - эти клиенты убеждены, что любая типография из справочника «Желтые страницы» может выполнить их заказ, делают по десять расчетов на каждый заказ и покупают исключительно на основании цены (типично для гос. учреждений).

Поразмыслив об этих отношениях, мы будем устанавливать наши расценки, ориентируясь на среднестатистического клиента категории В. Но, в отношении категории А, мы отделили себя от всех или большинства конкурентов, устранив или снизив возможные проблемы конкурентных цен. Велики шансы, что мы достаточно хорошо знаем особенности бизнеса клиента категории А и можем предложить ему дополнительный сервис. И тут у нас появляется возможность сделать дополнительную наценку, которая вполне заслуженна!

На другом конце спектра находится категория С - ищейки. На самом деле нам бы очень хотелось отказаться от работы с ними, но просто у нас недостаточно клиентов категорий А и В, чтобы выполнить план продаж. Если мы хотим выполнять их заказы, то наши цены должны отражать их ценности, и таким образом, наши нормальные цены будут дисконтированы. На практике у всех есть клиенты категории С, которые составляют определенную часть от общего объема продаж. Помните также, что многие новые заказчики начинают именно с категории С, поскольку иногда нам приходится идти на ценовые уступки, чтобы заполучить заказ и начать отношения. Есть клиенты С, с которыми мы категорически не хотим работать; и не следует делать для них расчет и называть цену, чтобы давать им пищу для сравнений. Нам не будет никакой пользы от того, что мы выставимся перед ними дорогим производителем.

Сила систематической дифференциации клиентов может быть проиллюстрирована на следующем примере. В этом случае один и тот же заказ был рассчитан для трех разных категорий клиентов типографией, которая не понимает суть дифференциации. 
Категория А: цена 1000 $ - заказ размещен.
Категория В: цена 1000 $ - заказ размещен.
Категория С: цена 1000 $ - отказ, слишком дорого.

Общая сумма продаж - 2000 $.

Тот же самый заказ теперь рассчитан фирмой прочитавшей мою монографию.

Категория А: цена 1100 $ - заказ размещен.
Категория В: цена 1000 $ - заказ размещен.
Категория С: цена 900 $ - заказ размещен.

Общая сумма продаж 3000 $.

Как видите, вторая компания увеличила доход на 50%, не выбросив деньги на ветер на первом заказе и не потеряв третий заказ.

Конечно дифференцировать ценообразование гораздо проще если использовать компьютерную программу для полиграфии в которой предусмотрена такая возможность. Среди множества полиграфических программ выбирайте ту, что имеет наиболее точную настройку наценок и скидок для различных категорий клиентов.

Насколько верны наши предположения?

На заключительном этапе нужно разобраться с тем фактом, что мы могли ошибиться с установлением часовой ставки, наценок и категоризацией клиентов. И потом, даже если вы оказались правы, рынок - это живой организм, в котором постоянно меняются поведение конкурентов и отношения с клиентами.

Чтобы справиться с изменчивостью среды, необходимо организовать систему обратной связи - простой процесс получения информации из реального мира. Можно начать с разноцветных карточек, допустим размером 5х9 см: красных - для тех заказов, которые мы рассчитывали и не получили, а зеленых - для тех, что получили. На карточках записываем наименование компании, имя контактного лица, информацию о заказе, вид печатной машины и расчетную цену. А теперь самое интересное: на красных карточках пишем расчетную цену и разницу между нашей ценой и ценой конкурентов, то есть насколько дорогими мы оказались. Точно так же, на зеленых карточках мы отмечаем деньги, выброшенные на ветер, то есть насколько мы продешевили.

На первый взгляд, довольно трудно получить такую информацию, но это не совсем так. Можно воспользоваться информацией по результатам тендеров государственных компаний и учреждений. В других случаях, если у нас доверительные отношения с клиентами, они сами могут дать нам эту информацию, нужно только задавать правильные вопросы. Важно помнить, что предполагаемая цифра всегда гораздо полезнее, чем «я не знаю», в нашем процессе принятия решения о цене. Наконец, весь процесс упрощается, когда вы осознаете тот факт, что меньшая доля от общего числа всех заказов составляет большую долю от общей суммы продаж. В среднем от 20 до 30% расчетов делают 80% заказов. В большинстве типографий в течение месяца потребуется заполнить не более 75 - 100 карточек.

Каждый месяц сортируйте карточки в разных комбинациях и глядите, что из этого получается. Может случиться так, что расценки на заказы, выполняемые на шестикрасочной печатной машине, слишком низкие, в этом случае зеленых карточек получается больше, чем красных, и мы делаем вывод о повышении цен на шестикрасочную печать. Или может оказаться, что у нас красное море из клиентов категории С, и тогда нужно увеличить скидку для этой категории, чтобы улучшить показатели продаж. Возможно, что мы заметим, что стоило бы повысить статус компании Икс и перевести ее из категории В в категорию А. Если предпринимаются ценовые корректировки, то лучше чаще проводить небольшие изменения, чем откладывать на потом и всё менять по-крупному. Хотя, конечно, на это уходит время, но ежемесячный пересмотр и точная настройка ценовой политики полностью оправданны и являются наилучшим использованием рабочего времени менеджера.

А как же себестоимость?

Внимательный читатель заметит, что мы ни слова не говорили о себестоимости, но мы делали это намеренно, так как себестоимость - внутренний фактор и не соотносится с внешними реалиями, которые влияют на наши цены, нравится нам это или нет. Это не означает, что себестоимость не имеет значения для хорошо управляемой фирмы, это просто значит, что она не имеет ценности в качестве инструмента установления цен. После того как цена определена, себестоимость можно и нужно использовать для принятия решений о целесообразности выполнения заказа, решение типа «делать или не делать» нельзя принимать вслепую. Очень удобно, если вы в состоянии видеть свою базовую себестоимость на лету, то есть в процессе выполнения калькуляции заказа, особенно, если заказ состоит из нескольких компонентов. Такую возможность предоставляет программа для типографий Flexys PrintShop.  Для этой цели используется соответствующая методика определения себестоимости, которую также называют переменными или возрастающими затратами. Здесь учитываются стоимость материалов, услуги сторонних организаций, заработная плата рабочих и комиссионные продавцов. Мы не учитываем постоянные затраты, остающиеся даже тогда, когда типография не работает.

Общее правило таково, что любой заказ, доход от которого превышает себестоимость, должен быть принят, а если заказ не удовлетворяет этому требованию, то его следует отклонить. Подразумевается, что у компании есть производственные мощности и этот заказ может быть выполнен без ущерба для других заказов. Если возникает конфликт сроков, например, мы не можем одновременно изготовить оба заказа и выдержать условия поставки, или достигнута полная загрузка производственных мощностей, то мы предпочтем более доходный заказ.

Смело вперед!

Одна за другой типографии приходят к выводу, что никакие другие управленческие инициативы не дают таких значимых результатов, как контроль и оптимизация политики ценообразования, при условии, что менеджмент делает их своим приоритетом.